Coaching Mentoring and Counseling (CMC)

Dalam dunia pendidikan kita sering mendengar kata coaching, counseling maupun mentoring. Arti dari ketiga istilah tersebut yang kita pikirkan adalah sama halnya sama-sama memberi arahan kepada seseorang, namun arti sesungguhnya ialah berbeda seperti yang akan dipaparkan berikut ini:

Stone (1999) memaparkan perbedaan arti dari Coaching, Counseling dan Mentoring, yaitu

coaching adalah kegiatan membantu para karyawan untuk meningkatkan kinerja mereka saat ini, sekaligus menggali potensi untuk peningkatan kualitas di masa depan.

Counseling dalam konteks ini diartikan sebagai kegiatan mengatasi sedini mungkin masalah yang dihadapi oleh karyawan.

Mentoring  merupakan kegiatan pembinaan yang diberikan kepada karyawan-karyawan yang memiliki prestasi bagus dan merupakan aset bagi perusahaan. Pembinaan ini dimaksudkan agar di kemudian hari mereka mampu memberikan kontribusi maksimal kepada perusahaan.

Pembahasan lengkap tentang ketiga istilah tersebut akan dibahas di bawah ini

1.   Coaching

Coaching Dalam dunia bisnis, coaching (Stone, 2002)  adalah sebuah proses saat karyawan mendapatkan skill, kemampuan dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk meningkatkan diri dan efektifitas mereka secara profesional. Dalam kegiatan coaching, seorang coach meningkatkan kinerja karyawan pada saat ini sekaligus menggali potensi-potensi yang mungkin dimiliki karyawan untuk meningkatkan kualitas kinerja di masa mendatang. Kegiatan coaching dilakukan sejak hari pertama seorang karyawan bekerja, meliputi job description, cara kerja dan pencapaian-pencapaian yang harus diraih dalam pekerjaannya tersebut.

Menurut Riza (2015) Terdapat beberapa hal yang harus diperhatikan oleh seorang coach dalam memberikan bantuan

-          Pertama adalah well-informed.

yaitu seorang coach harus memiliki informasi lengkap tentang data diri karyawan.

-          Kedua adalah kemampuan mendengarkan dan observasi.

Seorang coach harus selalu mau dan mampu memperhatikan semua perilaku karyawan, baik yang verbal maupun non verbal

-          Ketiga adalah kemampuan berkomunikasi.

Seorang coach harus memiliki kemampuan untuk berkomunikasi dengan baik.

-        Keempat adalah seorang coach seharusnya mampu menjadi guru yang baik, harus mampu menilai yang dibutuhkan oleh karyawan dan membantu serta melatih dalam mempelajari hal-hal yang belum dikuasainya tersebut.

-          Kelima adalah memberikan feedback.

Seorang coach harus mampu memberikan feedback yang tepat bagi karyawannya.

Stone (2002) menambahkan, setidaknya terdapat tiga kegiatan inti dalam coaching, yaitu instruction, praise dan empowerment. Instruction di sini dimaksudkan bahwa coach harus memberikan petunjuk yang jelas tentang hal-hal yang harus dilakukan, kemudian memberikan penghargaan (praise ) terhadap prestasi yang dicapai dan membantu individu untuk meningkatkan pencapaian dirinya menuju perkembangan yang maksimal (empowerment ).

2.   Counseling

Counseling  (Stone, 1999) diartikan sebagai kegiatan mengatasi sedini mungkin masalah yang dihadapi oleh karyawan.

Pada dunia bisnis dan organisasi (Riza, 2015) kegiatan counseling memiliki beberapa kesamaan dengan kegiatan coaching, namun berbeda tujuan. Counseling lebih bertujuan untuk menyelesaikan masalah-masalah yang dihadapi karyawan, misalnya masalah disiplin, menurunnya kinerja, kurangnya motivasi bekerja atau masalah-masalah pribadi yang mengganggu produktivitasnya sebagai karyawan.

Pendekatan yang paling sering digunakan dalam counseling bisnis adalah interview.

Tujuan interview counseling bisnis (Riza, 2015) antara lain yaitu

-          mencapai kesepakatan dengan karyawan bahwa ada sesuatu yang kurang atau salah dengan kinerjanya

-          mengidentifikasi penyebab masalah

-          menentukan tindakan yang harus dilakukan untuk meningkatkan kinerja

-          memastikan tujuan perubahan

-          me-reinforce perilaku yang tepat

3.   Mentoring

Stone (1999) Mentoring  merupakan kegiatan pembinaan yang diberikan kepada karyawan-karyawan yang memiliki prestasi bagus dan merupakan aset bagi perusahaan. Pembinaan ini dimaksudkan agar di kemudian hari mereka mampu memberikan kontribusi maksimal kepada perusahaan.

Riza (2015) Mentoring merupakan kegiatan yang mirip dengan coaching, perbedaannya terletak pada targetnya. Kegiatan mentoring ditujukan untuk karyawan dengan potensi berprestasi yang lebih tinggi di antara rekan kerjanya, sehingga diproyeksikan untuk memperoleh promosi posisi yang lebih baik (top performers). Karyawan yang sedemikian itu membutuhkan pengarahan yang lebih intensif dari pimpinan. Ciri lain yang membedakan mentoring dari coaching adalah biasanya yang menjadi mentor adalah profesional yang digaji atau disewa secara khusus oleh perusahaan untuk memberikan pelatihan kepada karyawan-karyawan potensial tersebut. Dalam kegiatan mentoring, seorang mentor melatih tentang keterampilan yang dibutuhkan oleh jabatan dengan tingkat yang lebih tinggi daripada jabatan yang sekarang. Jadi bukan hanya menjelaskan job description pekerjaannya sekarang saja, namun cara dalam meningkatkan profesionalitas kinerja hingga mencapai puncak posisi yang ada di perusahaan.

Menurut Thomas ( dalam Stone, 2002) coaching, counseling, dan mentoring, bisa dibedakan dari segi waktu pelaksanaan. Mentoring berorientasi pada potensi masa depan, coaching lebih berorientasi masa kini dan usaha untuk meningkatkan kualitas di masa depan dan juga berorientasi pada keterampilan. Sedangkan counseling melihat masa lalu dan upaya-upaya dalam meningkatkan masa depan. Counseling merupakan bagian dari coaching dan coaching merupakan bagian dari mentoring.

Sumber

Riza., J. K. (2015). Coaching, counseling dan mentoring di pondok pesantren ‘urwatul wutsqo bulurejo jombang.  Jurnal Studi Kependidikan dan Keislaman. 4(1).

Stone, F. M. (1999) Coaching, counseling and mentoring. New york: American Management association.

Stone, F. M. (2002) Coaching and mentoring. Oxford: capstone publishing. 

Supervisory Management

Management adalah pemimpin yang lebih disibukkan dengan perencanaan, koordinasi, pengawasan, dan pengendalian aktifitas rutin, yang tentu saja dapat dilakukan dengan cara yang menginspirasi (McKenna, 2012). Manajemen mencari sinergi positif yang akan memungkinkan organisasi untuk meningkatkan kinerja para karyawannya (Locke, 2009)

Management terdiri dari 3 M yaitu Man, Material, Money. Management juga bertugas mengoptimalkan semua yang ada untuk menghasilkan sesuatu yang bernilai tinggi , mengurangi efesiensi kerugian dan meningkatkan efektivitas pekerja.

Sedangkan Supervisor merupakan fokus komitmen terpenting bagi karyawan (Chen, Tsui, & Farh 2002). Bertindak sebagai agen organisasi, supervisor sering berinteraksi dengan karyawan sehari-hari, terlibat dalam prosedur aktivitas terorganisasi secara formal maupun informal, dan yang paling penting bertindak sebagai pengatur imbalan bagi bawahannya (Farh, Podsakof, & Organ dalam Chen et al., 2002).

Jadi, perbedaan antara management adalah yang menyusun rencana dalam organisasi sedangkan supervisor adalah yang mengawasi agar apa yang telah direncanakan berjalan dengan baik.
berikut tingkatan management

Kasus

Liputan6.com, New York: Setelah Eastman Kodak Corporation dinyatakan pailit, muncul beragam penelitian tentang penyebab kebangkrutan perusahaan pelopor film fotografi tersebut.  Menurut sejumlah pengamat, seperti dikutip laman timesofindia.com, Senin (23/1), perusahaan pelopor fotografi tersebut tak sanggup melawan arus digital yang semakin berkembang setiap tahun. Tidak seperti IBM dan Xerox Corp, yang sukses menciptakan arus pendapatan baru saat bisnis mereka menurun. 

Mereka menilai kesalahan Kodak membuang proyek-proyek baru terlalu cepat yang menyebarkan investasi digital terlalu luas, dan puas pada penilaian Rochester, New York, yang membutakan perusahaan untuk berinovasi pada teknologi lain. "Kodak sangat puas dengan penilaiain Rochester dan tak pernah mengembangkan kehadiran teknologi baru di pusat-pusat dunia," ujar Rosabeth Kanter, Profesor Administrasi Bisnis Arbuckle di Harvard Business School. "Ini seperti mereka tinggal di museum," sindirnya.  Sejak 1888, George Eastman menciptakan sebuah mesin yang menangkap gambar pada pelat kaca besar. Tak puas dengan terobosan itu, dia melanjutkan untuk mengembangkan film roll dan kemudian kamera Brownie. Selanjutnya pada 1960, Kodak mulai mempelajari potensi komputer dan membuat terobosan besar di tahun 1975, saat salah satu insinyur, Steve Sasson, menemukan kamera digital.  Namun, Kodak tak segera mencium potensi pasar tersebut dan tak fokus pada high-end kamera bagi pasar niche. Para eksekutif juga takut mengorbankan penjualan film initi mereka. 

"Ketika (George Eastman) meninggal, ia menyisakan pengaruh pada perusahaan, yang salah satunya Kodak akan terus terikat dalam nostalgia," kata Nancy Westt, seorang profesor yang menulis sejarah Kodak dari University of Missouri. "Nostalgia memang indah, tapi itu tidak memungkinkan orang untuk bergerak maju." tandasnya. 

Selain itu, penyebab kebangkrutan Kodak karena perusahaan tersebut melewatkan peluang bisnis. Di Consumer Electronics Show di Las Vegas tahunan pekan lalu, Perez dan Kodak memperkenalkan dua kamera baru yang diyakini bisa terhubung secara nirkabel dengan printer dan posting foto ke Facebook. Namun beberapa pengulas gadget mengatakan kamera baru tidak bisa terhubung ke web tanpa membonceng pada smartphone atau koneksi Wi-Fi.

"Orang tidak hanya tertarik dengan fitur baru, kecuali sesuatu yang revolusioner, dan ini adalah fitur tambahan,"ujar Suzanne Kantra, Editor Blog Teknologi Techlicious dan matan Editor Teknologi Popular Science.

Analis mengatakan Kodak bisa menjadi sebuah kelompok media sosial jika telah berhasil meyakinkan konsumen untuk menggunakan layanan online untuk menyimpan, berbagi, dan mengedit foto-foto mereka. Sebaliknya, Kodak berfokus terlalu banyak pada perangkat dan kalah dalam pertempuran online untuk jaringan sosial seperti Facebook.(MEL) 

Analisa berdasarka kasus tersebut

Berdasarkan hasil analisa dari beberapa pakar diatas tentang kebangkrutan Kodak diawali karena dunia teknologi sekarang ini tumbuh dengan pesatnya dan Kodak tidak siap bersaing dengan kemajuan teknologi tersebut. Kodak bangkrut disini tidak lepas dari peran para manajemen yaitu para manajemen kurang memperhitungkan dan mempertimbangkan masalah kedepannya salah satunya tidak siapnya dengan kemajuan teknologi saat ini.

Salah satu cara Kodak mengatasi kebangkrutan yaitu dengan cara manajemen Kodak pada Januari 2012 lalu mengajukan perlindungan pailit ke Pengadilan di Kota New York. Di AS, perusahaan yang jatuh bangkrut berhak mengajukan perlindungan pailit ke pengadilan, sesuai peraturan yang dikenal sebagai Chapter 11, agar tidak sampai dilikuidasi. Sampai akhirnya Perusahaan fotografi legendaris Amerika, Eastman Kodak, diizinkan pengadilan keluar dari kebangkrutan. Namun, sebagai konsekuensinya, Kodak kini tidak lagi perusahaan sebesar dulu dan harus mempersempit fokus bisnisnya.   (vivanews)

Management Kodak disini tentunya harus memutuskan keputusan yang sangat tegas untuk keberlangsungan perusahaan Kodak ini salah satunya dengan cara merubah dan mempersempit fokus bisnis perusahaan agar tidak mengalami kebangkrutan lagi, tentunya hal ini sudah dipertimbangkan dengan masak-masak oleh suluruh petinggi manajemen perusahaan demi kebaikan Kodak agar tetap bertahan dimasa yang akan datang. Dengan diubahnya fokus bisnis perusahaan juga harus didukung dengan perencanaan, koordinasi, pengawasan, dan pengendalian aktifitas rutin dari manajemen sebaik mungkin dan supervisor juga harus mengawasi agar hal ini berjalan dengan sebaik mungkin.

Sumber

Locke, E. A. (2009). Handbook of Principles of Organizational Behavior :indispensable knowledge for evidence-based management.  United Kingdom: John Wiley and Sons.

McKenna, Eugene. 2012. Business Psychology and Organizational Behavior, 5th ed. New York: Psychology Press

Runing, H. R. (2011). Jarak kekuasaan sebagai pemoderasi pengaruh keadilan organisasional terhadap komitmen karyawan pada supervisor. (studi pada sebuah perusahaan batik di surakarta). Jurnal Manajemen Teori dan Terapan. 4 (03). Diunduh dari http://e-journal.unair.ac.id/index.php/JMTT/article/view/2423\

Kawilarang, R. R. A. (2013, Agustus 21). Kodak keluar dari jurang kebangkrutan. Viva.co.id. Diunduh dari http://dunia.news.viva.co.id/news/read/438125-kodak-keluar-dari-jurang-kebangkrutan

(Penyebab Kodak Bangkrut, Januari 23, 2012). Penyebab Kodak Bangkrut. (2012, Januari 23). liputan6.com. Diunduh dari http://tekno.liputan6.com/read/373621/penyebab-kodak-bangkrut?source=search

Training Need Analysis (TNA)

Pada postingan sebelumnya sudah dibahas tentang apa itu pelatihan dan pengembangan. pada kesempatan kali ini yang akan dibahas adalah tahap-tahapan yang dilakukan jika ingin melakukan pelatihan dari mulai menganalisa kebutuhan pelatihan sampai evaluasi. Disini akan disampaikan tahap-tahapannya melalui 2 sumber buku yang berbeda, yang akan dijelaskan dan melihat perbedaannya dibawah ini:

Locke (2009) menjelaskan 4 tahap dalam melakukan Pelatihan yaitu:

1.    Training Need Analysis / TNA

Analisa kebutuhan pelatihan / TNA  menjadi tahap yang paling penting dari desain pelatihan, karena keberhasilannya tergantung pada keberhasilan para petinggi dalam menganalisa kebutuhan pelatihan yang dibutuhkan oleh para pekerja. Kegiatan penting yang dilakukan selama tahap analisis kebutuhan meliputi

a.  melakukan due diligence pelatihan

due diligence adalah proses untuk memperjelas dan mengukur manfaat yang diharapkan dari pelatihan bagi individu, tim, dan unit tingkat yang lebih tinggi (divisi, organisasi, masyarakat).

b.  mendefinisikan fungsi dan proses kinerja

Hal ini melibatkan, menguraikan, memisahkan dampak, dan mengontekstualisasikan proses kerjasama tim yang sangat penting untuk kinerja organisasi secara keseluruhan.

c.  mendefinisikan kondisi afektif dan kognitif

proses kerja dan kerja sama tim tidak dilakukan secara terpisah. Sebagian karyawan memberlakukan proses kinerja (mis: penilaian situasi) mereka secara dinamis memanfaatkan dan merevisi ( mis: model mental, situasi kesadaran) keadaan kognitif dan afektif (mis self-efficacy, motivasi).

d.  mendefinisikan atribut model

Atribut model menentukan langsung determinan dari kinerja seperti knowledge, skills, dan attitudes (KSAs). desainer pelatihan harus memanfaatkan persediaan atribut, orang yang keterampilan, dan bahkan catatan kinerja untuk menjelaskan pada KSAs yang harus ditargetkan untuk pengembangan oleh solusi pelatihan.

e.  menggambarkan tujuan pembelajaran

Langkah terakhir dalam menganalisis kebutuhan pelatihan  yaitu melibatkan menggambarkan tujuan pembelajaran. Informasi yang dikumpulkan dari langkah sebelumnya dari proses analisis kebutuhan harus diterjemahkan ke dalam tujuan pelatihan, tujuan pembelajaran, dan tujuan yang memungkinkan.

2.    MENGEMBANGKAN KONTEN PELATIHAN

Tahap kedua merancang pelatihan meliputi serangkaian kegiatan yang dilakukan dalam mendukung pengembangan konten pelatihan, yaitu

a.    merancang arsitektur pembelajaran

Sebuah arsitektur pembelajaran terdiri dari beberapa subsistem yang terintegrasi secara keseluruhan memiliki dan menyediakan kemampuan untuk merencanakan, memilih, menulis, mengurutkan, mendorong, mengevaluasi, menimbang konten pembelajaran, teknik, algoritma penilaian, profil KSA, dan catatan kinerja.

b.    menciptakan pengalaman pembelajaran

Langkah yang paling penting dari pengembangan konten pelatihan meliputi perpadun dan pencampuran pengalaman instruksional. Proses ini termasuk menguraikan rencana pembelajaran manajemen, panduan instruktur, dan bila perlu ada naskah detail.

c.    mengembangkan alat penilaian.

Alat penilaian dan teknik harus dikembangkan untuk mengoperasionalkan konstruksi kunci  pembelajaran.

3.    MELAKSANAKAN PELATIHAN

Implementasi adalah tahap penting dalam proses pelatihan, sebagian karena terikat erat dengan sistem organisasi di mana pelatihan dilakukan. Lebih spesifik lagi, ada tiga kegiatan utama yang terkait dengan pelaksanaan pelatihan, yaitu:

a.    menetapkan panggung untuk belajar

Menetapkan panggung untuk pembelajaran dimulai dengan memastikan pelatih yang dipersiapkan dengan baik untuk memudahkan penyampaian instruksi, mengenali dan menilai pembelajaran, dan memperkuat kinerja yang efektif ketika itu terjadi.

b.    memberikan solusi blended learning

Ada tiga metode untuk memberikan konten termasuk penyajian informasi yaitu persentasi, modeling, dan praktek.

c.    mendukung penyerahan dan pemeliharaan.

Langkah terakhir dari pelaksanaan pelatihan meliputi campur tangan di tempat kerja untuk membantu memastikan penyerahan dan pemeliharaan apa yang diterima oleh peserta.

4.    EVALUASI PELATIHAN

Tahap akhir dalam merancang pelatihan yang sistematis meliputi mengevaluasi apakah pelatihan itu efektif, dan yang lebih penting, mengapa hal itu efektif (atau tidak efektif) sehingga perbaikan yang diperlukan dapat dibuat.

Lain halnya dengan Yuwono (2005) yang mengatakan bahwa kunci sistem pelatihan yang efektif adalah pada proses desain instruksional, yaitu suatu pendekatan yang sistematis untuk mengembangkan program pelatihan. Dibawah ini terdapat langkah-langkah dala mendesain pelatihan yang efektif, yaitu:

1.    Menganalisis kebutuhan pelatihan

Analisa kebutuhan pelatihan adalah upaya untuk memastikan apakah pelatihan merupakan suatu hal yang benar-benar dibutuhkan?. Analisa kebutuhan ini biasanya meliputi analisa terhadap organisasi, analisa terhadap karyawan, dan analisa terhadap tugas. Berikut penjelasannya:

·         Analisa terhadap Organisasi

Menurut Noe (dalam Yuwono dkk, 2005) ada tiga faktor yang perlu dipertimbangkan sebelum memilih pelatihan sebagai solusi dari masalah yang dihadapi organisasi yaitu:

a.    Arah Strategi organisasi

Perencanaan yang dipilih organisasi untuk mencapai tujuan yang strategis mempunyai pengaruh yang besar terhadap pemilihan sumber daya (uang, waktu pelatihan, program pengembangan) yang akan digunakan dalam pelatihan. Ada 4 strategi bisnis yaitu

-       Concentration strategy : focus pada kegiatan meningkatkan market share, mengurangi kerugian, meningkatkan dan memelihara posisi produk atau jasa di pasar

-   Internal growth strategy : focus pada pembukaan pasar baru, pengembangan produk dan inovasi serta melakukan joint venture.

-       External growth strategy : menekankan pada upaya memperoleh penjualan atau pemasok baru dan memperluas pasar barunya.

-        Disinvestment strategy : menekan pada likuidasi dan pembubaran bisnis.

b.    Dukungan manajer dan rekan kerja

Dukungan dari manajer dan rekan kerja merupakan hal penting dalam pelatihan. Kuncinya adalah sikap positif diantara rekan kerja dan manajer terhadap keikutsertan seorang karyawan dalam aktivitas pelatihan.

c.    Sumber daya untuk pelatihan

Penting untuk mengidentifikasi sumber daya untuk pelatihan seperti biaya, waktu dan pakar.

·         Analisa terhadap Karyawan

Analisa ini meliputi : jika karyawan tidak memiliki pengetahuan dan keterampilan untuk melakukan tugas sementara faktor lain (karakteristik, input, output, umpan balik) telat terpenuhi, maka dibutuhka pelatihan

2.    Menentukan tujuan pelatihan

Tujuan pelatihan merupakan pernyataan yang singkat dan jelas tentang gambaran: apa yang dapat dilakukan peserta setalah mengikuti pelatihan.

Tujuan pelatihan emmpunyai 4 kriteria yaitu

a.    Dapat diamati

b.    Dapat diukur

c.    Dapat dicapai

d.    Spesifik

3.    Memastikan kesiapan peserta mengikuti pelatihan

Kesiapan pelatihan meliputi

a.    Karakteristik pribadi : kemampuan, sikap, kepercayaan dan motivasi

b.    Lingkungan kerja yang dapat memberi fasilitas untuk proses belajar

4.    Menciptakan suatu lingkungan belajar

Belajar adalah suatu perubahan yang relative permanen dalam kemampuan manusia yang bukan merupakan hasil dari proses pertumbuhan.

Agar karawan dapat memperoleh pengetahuan dan keterampilan yang diberikan dalam program pelatihan dan juga dapat menerapkannya dalam pekerjaan  maka program pelatihan harus melibatkan prinsip-prinsip dalam teori belajar yaitu:

a.    Teori Penguat (reinforcement Theory)

Seseorang akan termotivasi melakukan atau menghindari suatu perilaku tergantung pada apa yang diperolehnya dari perilaku tersebut.jika hasil/akibat dari perilaku itu nerupa sesuatu yang menyenangkan maka disebut penguat positif (positive reinforcement), sedangkan jika hasilnya tidak menyenangkan maka disebut penguat negatif  (negative reinforcement). Artinya perilaku yang memperoleh hasil yang menyenangkan  akan diulangi, sedangkan yang memperoleh hasil yang tidak menyenangkan akan dihindari.

b.    Teori belajar sosial (social learning theory)

Teori ini menekankan bahwa seseorang belajar melalui proses pengamatan/ observasi terhadap perilaku orang lain (model)

Dalam teori ini terdapat empat proses dalam belajar yaitu

-       Atensi

-       Retensi

-       Reproduksi

-       Motivasi

c.    Teori Kognitif (cognitive theory)

Menggambarkan cara individu belajar mengenali dan mendefinisikan masalah serta bereksperimen untuk menemukan solusinya. Teori ini memiliki dasar pemikiran yaitu discovery atau do-it yourself

d.    Teori belajar orang dewasa (adult learning theory)

Teori khusus untuk membahas bagaimana orang dewasa belajar.

Knowles (dalam Yuwono dkk, 2005) mengemukakan karakterstik orang dewasa yang harus diperhatikan dalam proses pendidikannya, yaitu

-       Konsep diri

-       Pengalaman

-       Orientasi pada belajar

-       Kesiapan belajar

-       Motivasi belajar

5.    Mengorganisasikan materi pelatihan

Kurikulum pelatihan berisi materi penting yang tercakup dalam program pelatihan. Rencana untuk menampilkan informasi dan mengajarkan keterampilan dalam pelatihan, ada 2 prinsip utama yang dapat membantu cara mendesai kurikulum:

a.    Ajarkan tererampilan dengan urutan yang kronologis

b.    Ajarkan keterampilan yang sederhana/mudah

Cara mengajarkan keterampilan:

-       Tell

-       Show

-       Invite

-       Encourage

-       Correct

Sumber materi pelatihan

-       Internal: berisi materi yang telah kita ketahui berdasarkan pengalaman, ide dan pengetahuan.

-       Eksternal: berisi hasil penelitian, pengetahuan dan pengalaman yang belum kita miliki

Materi-materi tersebut harus dievaluasi berdasarkan, keterkaitan dengan tujuan, kesesuaian dengan waktu pelatihan, latar belakang budaya dan kemampuan intelektual peserta.

6.    Memilih metode pelatihan

Secara umum ada 2  jenis metode pelatihan yaitu

a.    Metode pelatihan tradisional

Meliputi:

-       Metode presentasi

-       Metode hands-on

-       Metode group building

b.    Metode pelatihan menggunakan teknologi canggih

Misalnya melalui internet

7.    Mengevaluasi program pelatihan

Evaluasi pelatihan terdiri dari:

-       Evaluasi formatif

Memberikan informasi tentang bagaimana membuat program yan g lebih baik.

-       Evaluasi Sumasif

Evaluasi yang mengukur sejauh mana perubahan pesera sebgai hasil dari partisipasinyaa dalam program pelatihan.

Kesimpulannya dari materi yang sudah dipaparkan diatas adalah kedua tokoh menjelaskan cara menjalankan program pelatihan walaupun tahap-tahapannya berbeda tetapi pada intinya dimulai dari menganalisa kebutuhan pelatihan dan diakhiri dengan mengevaluasi program pelatihan. Yang terpenting dalam melakukan program pelatihan haruslah mempunyain tujuan untuk mengembangkan pengetahuan, kemampuan dan sikap para peserta yang mengikutinya.

Sumber

Locke, E. A. (2009). Handbook of Principles of Organizational Behavior : indispensable knowledge for evidence-based management.  United Kingdom: John Wiley and Sons.

Yuwono, I., Suhariadi, F., Handoyo, S., Fajrianthi., Muhammad, B. S., & Septarini, B. G. (2005). Psikologi Industri & Organisasi. Surabaya: Fakultas Psikologi Universitas Airlangga.